• 
• 

 Serkan ÇEVİK  18/12/2009,00:52

Şirket Batıran 10 Emir!

Donald R. Keough, The Coca-Cola Company'nin eski başkanlarından. 60
yılı aşan iş yaşamının önemli bölümünü Coca-Cola'da geçirdi.
Deneyimlerinden yola çıkarak yazdığı "The Ten Commandments for
Business Failure- İş Hayatında Başarısızlık için 10 Emir" adlı kitabı
ise çok popüler oldu. Muhtar Kent'in de baş ucu eseri olan bu kitaba
yönelik ilginin ardında, Keough'un eğlenceli anlatımın yanı sıra
başarı formüllerini 360 derece tersten incelemesinin payı var. Keough,
kitabında kendi deneyimlerini farklı sektörler ve şirketlerden
örneklerle harmanlıyor. "Başarının formülünü bilmiyorum ama başarısız
olmak için bu emirleri yerine getirmeniz yeterli" diyen Keough,
şirketlerin en çok nerede hata yaptığına dikkat çekiyor, satır
aralarında başarının sırlarını paylaşıyor.

Muhtar Kent'in Baş Ucu Kitabından Yöneticilere Dersler

1. Risk Almayı Bırakın
Rusların bir sözü vardır, "Her şeyin çok iyi olması iyi değildir"
diye. Oysa çok az kimseye rahat batar; işinde biraz ilerleme gösteren,
iyi bir maaşa, sıcak bir yuvaya sahip olanlar ilerisini pek
sorgulamaz. Bir alanda başarı gösterdiğiniz zaman bu sadece küçük bir
ilerleme dahi olsa risk almayı bırakma eğiliminiz hayli fazladır.

Xerox'u ele alalım: Xerox, 1947'de dönemin önde gelen şirketlerinin,
"işe yaramaz bir hayal" diye geri çevirdiği Chester Carlson'un
geliştirdiği xerografik patentinin lisansını alarak geleceğini tümden
değiştirdi. 1959'da ilk otomatik, düz kağıt ofis fotokopi makinesi
Xerox 914'ün piyasaya sürülmesinin ardından şirket, yıllar süren bir
ivme yakaladı. Xerox'un 914 modeli, en başarılı endüstri ürünlerinden
biri olarak kabul edilir. Üretimden kaldırıldığı 1976'ya kadar 200
binden fazla makine üretildi. Xerox, 10 yıldan kısa bir sürede tek bir
teknolojiye yatırım yapma riskini göze alarak 1 milyar doların
üzerinde kazanç sağladı. İnovasyona yatırım yapan bu şirketin elinin
altında ciddi kaynak vardı. 1970'de Kaliforniya-Palo Alto'da
kurdukları araştırma bölümü, ilk kişisel bilgisayar olan Alto'yu
geliştirmişti. Ancak Xerox yönetimi, fotokopi satışlarından o kadar
memnundu ki geliştirilen yeni teknolojinin neler vaat ettiğini
göremedi ve risk almak istemedi. Palo Alto'da ilk kişisel bilgisayar
üzerinde çalışan mühendisler, bir süre sonra şirketten ayrılarak Apple
ve Microsoft gibi şirketlerle çalışmaya başladı. 1990'ların sonuna
gelindiğinde Xerox, fotokopi pazarındaki liderliğini kaybederken zarar
açıklıyor ve çok sayıda çalışanını işten çıkarıyordu. 2002'de yaşanan
muhasebe skandalı şirketi iyice zor duruma soktu. Ardından toparlanma
süreci geldi, ancak bir zamanlar teknolojik inovasyon üzerine kurulu
şirket, belki de başarının getirdiği rahatlık ve memnuniyet hissiyle
risk almayı bırakarak yeni fırsatları kaçırdı.

Xerox'un başına gelen birçok şirketin başına geliyor; rahatınız
yerindeyse, halinizden memnunsanız, risk almayı bırakırsanız bir süre
sonra başarısızlık da kaçınılmaz oluyor.

2. Esnek Olmayın
Başarısız olmak için ikinci emrimiz "esnek olmamak". Çevrenizdeki
koşullar değişirken siz esnek olmamayı prensip edinir, yerinizde
sapasağlam kalırsanız, başarısızlık garantidir. Esnek olmamak, risk
almamak ile birbirine yakın gibi görünse de şöyle küçük bir fark var:
Esnek olmayanlar ellerindeki başarı formülünün dışında her türlü yeni
yaklaşımı reddederler. Coca-Cola tarihinde de esnek olmayan
uygulamalarımızın getirdiği ve performansımızı düşüren çeşitli
örnekler var. 1940'ların başında Pepsi-Cola ürünlerini 12 ons'luk
şişelerde satışa başladı. Şişe boyutunu bizimkinin tam iki katına
çıkarmışlardı. Buna paralel olarak "Aynı paraya iki katına" manasına
gelen hayli parlak bir reklam sloganıyla da yeni ambalaj boyutunu
destekliyorlardı. Coca-Cola bunun karşısında hiçbir şey yapmadı.
Yöneticilere göre 6,5 ons'luk yeşil şişe markanın ayrılmaz bir
parçasıydı ve alternatif ambalajları değerlendirmek söz konusu bile
olamazdı. İkinci Dünya Savaşı sonrasında Amerikan evlerinde buzdolabı
sayısı hızla artarken, radyolarda sürekli tekrarlayan reklamların da
etkisiyle Pepsi'nin satışları 1947-1954 arasında tam 2 katına çıktı.
Coca-Cola satışları hala Pepsi'nin önündeydi ama aradaki fark giderek
kısalıyordu. Coca-Cola yöneticilerine göre aynı fiyata iki katı içecek
ve şeker bir müddet sonra Pepsi'nin iflası olacaktı, fakat olmadı.
Öyle ki rakip olarak görülmediği için şirkette Pepsi'nin adı dahi
anılmıyor, sadece "taklitçi" diye bahsediliyordu. Uzun bir direnme
döneminden sonra nihayet 1955'te, süpermarket satışlarının ani bir
şekilde düşmesiyle birlikte Coca-Cola 10, 12 ve 26 ons olmak üzere üç
farklı ambalajla raflardaki yerini aldı.

Başka bir örnek olarak IBM'ı ele alalım: 80'lerin ortasına kadar
IBM'de her şey harikaydı. Main-frame bilgisayar işindeydiler ve
geleceğin başarısının anahtarının da main-frame olduğunu
düşünüyorlardı. 1980'de yaptıkları tahmine göre, 15 yıl sonrası
ciroları 250 milyar doları aşacaktı. 1984'te ekonomi tarihindeki en
büyük şirket kârına imza attılar. Vergi sonrası kârları 6,6 milyar
dolara ulaşmıştı. Ancak geçmiş performans geleceğin garantisi olamadı.
1993'te 8 milyar dolar zarar açıkladılar. Aslında başarının formülü
ellerinin altındaydı. Bilgisayarın çağa damga vuracağını biliyorlardı
ve 1981'de çok iyi bir PC geliştirmişlerdi. Ancak PC satışlarına
ilişkin satış tahminleri hayli düşüktü ve PC satışına gereken önemi
vermediler. Hala main-frame mantalitesiyle düşünüyorlardı ve
main-frame'e gönülden bağlıydılar. Dolayısıyla PC alanındaki talebi
karşılamakta geç kaldılar. Bugün IBM PC'lerin yerine Çin'deki
fabrikalarda üretilen Lenova dizüstü bilgisayarlar geçti. Bilgisayar
endüstrisinin en güçlü isimlerinden biri olmasına karşın IBM, bu
avantajını sürdüremedi.

3. Kendinizi İzole Edin
Evet, bu emri yerine getirmek çok kolay, üstelik çok da çekici yönleri
var. Bunun için kendinize en gösterişlisinden bir cam fanus yaratmanız
gerekiyor. Şirket binasının mümkünse en tepesinde, en az 3-4 kapıdan
geçilerek girilen kocaman ve çok şık bir ofisiniz olsun. Duvarlarınızı
sanat eserleriyle doldurun, fonda sevdiğiniz bir müzik çalsın.
Tercihen duvarın biri, çok sayıda yayını aynı anda izleyebilmeniz için
TV monitörleriyle kaplansın. Çalışanlarla aranıza asistanlar ve
yardımcılar barikatı koymayı da ihmal etmeyin. Hatta kapınızda "Kimse
kötü haber getirmesin" yazsın. Öğle yemeklerinizi üst düzey
yöneticiler için ayrılmış özel restoranda, sadece size yakın birkaç
yöneticiyle birlikte yiyin ki şirketteki diğer insanlarla herhangi bir
etkileşim içine girme olasılığınız iyice azalsın. Zaten bu kadar
mükemmel bir kale yaptıktan sonra şirket çalışanları sizle konuşmaya
kolay kolay cesaret edemeyecektir. Bu şekilde dünyadan haber alsanız
bile şirkette olup biteni, hele de kötü haberleri en son duyan kişi
siz olacağınız için başarısız olmanın önemli bir şartını daha yerine
getirmiş olacaksınız.

4. Doğruluktan Şaşmayın
Başka bir deyişle asla yanlış yaptığınızı kabul etmeyin. Hep sizin
dediğiniz doğru olsun ve başkalarının sözlerini de çok dikkate
almayın. Sorunlar ortaya çıksa bile üstünü örtün gitsin ta ki büyük
bir kriz çıkana kadar... O zaman da suçu başkalarının üzerine atın ya da
dış faktörlere yükleyin. "Evet, hata yapılmıştır", bunu içtenlikle
kabul edebilirsiniz ama o hatanın sorumluluğu size ait değildir.

Berlin Duvarı'nın yıkılmasının hemen ertesinde, Almanya operasyonunun
başındaki yöneticimiz ve tüm uluslararası operasyonlarımızı yöneten
Claus Halle ile bir toplantı yapmıştık. Bana göre rutin bir
toplantıydı ve Alman ekibi, Doğu Almanya'da yaklaşık yarım milyar
dolarlık bir yatırım planını öngören bütçeyi önüme koyduğunda
şaşırmıştım ve hemen reddettim. Toplantı sonrasında Claus Halle,
Almanya'dan sorumlu yöneticinin istifasını verdiğini bildirince bu kez
daha çok şaşırdım. İstifanın nedeni, onu dinleme nezaketi bile
göstermeden ret yanıtı vermemdi. Doğu Almanya'yı tanımıyordum, daha
önce hiç ziyaret etmemiştim. Neye dayanarak bu kararı almıştım? Claus,
kararımı tekrar gözden geçirmemi rica etti. Ancak bir adım daha ileri
gitti, onunla Doğu Almanya'yı gezmemi istedi. "Önce gör, sonra
kararını ver" dedi. Dönüşte, bu kadar dar bakışlı ve uzlaşmaz biri
olduğum için tüm ekipten özür diledim. Hızla planları hayata geçirdik
ve Doğu Almanya'da tesisler satın aldık. Bir ay sonra Davos'taki Dünya
Ekonomik Forum'unda, Coca-Cola'nın Doğu Almanya'yı da içine alan Doğu
Avrupa bölgesinde 1 milyar dolarlık yatırım yapmaya hazırlandığını
açıklıyordum. Bu bir dönüm noktasıydı ve başka Batılı şirketler için
de referans oldu. Oturduğum yerde, şirket merkezinden sadece önüme
gelen raporlarla bu pazarı bilmem imkansızdı. Sahadan gelen sesi de
dinlememiştim ki en sağlam bilgilere sahip olanlar aslında onlardı.
Ben yanlışımı kabul ettim, hatamdan döndüm. Ama siz asla kabul
etmeyin, böylece başarısızlık yolunda biraz daha mesafe kat etmiş
olacaksınız.

5. Oyunu Faullü Oynayın
1969'da ünlü psikolog Philip Zimbardo, bir deney için plakası
çıkarılmış ve motor kaputu açık iki otomobilden birini New York'ta
Bronx sokaklarında, diğerini ise Kaliforniya Palo Alto'da bıraktı.
Bronx'daki otomobil anında saldırıya uğrayıp vandalizmin kurbanı olup
parçalara ayrılırken, Palo Alto'daki araba ise aradan bir hafta
geçmesine rağmen sapasağlam duruyordu. Zimbardo bunla yetinmedi, Palo
Alto'daki sağlam otomobile, eline çekiç alıp zarar vermeye başladı.
Bir süre sonra yoldan geçenler ona katıldı ve birkaç saat sonra bu
otomobilden de geriye pek bir şey kalmadı. Bu deney daha sonra suç
literatürüne "kırılmış camlar" teorisi olarak geçti. Bir evin bir camı
kırıksa ve tamir ettirilmeden o halde bırakılıyorsa kırılan camların
sayısı hızla artıyordu. Tamir ettirmeyi ihmal etmek ve sonradan oluşan
zararlar da birçok kimseye doğal geliyordu üstelik. İşte benzer bir
durum, 2-3 yıl öncesine kadar iş dünyasında ayyuka çıkmıştı. Şirket
içinde ve operasyonlardaki küçük etik çatlaklarını görmezden gelen
çalışanlar ya da üst düzey yöneticiler, şirketlerinin sonunu
hazırladı. CEO'lar ve CFO'lar toplumu ayakta tutan ahlaki kurallara
karşı dokunulmazlıkları varmış gibi davrandı. Üstelik bunu, şeffaflık
ve finansal bütünlük gibi kavramların arkasına sığınarak yaptılar.
Farklı bir iş etiği kodu oluşturmaya çalıştılar. Oysa sadece tek bir
etik kavramı vardır ve toplum içinde uyulması gereken neyse bu iş
dünyası için de geçerlidir. Güven faktörü, şirketlerin temel
taşlarından biridir, ancak sürekli faul yapanlar bunun önemini bir
süre sonra unutur ve yaptıkları doğal gelmeye başlar. Şirketlerindeki
küçücük çatlakları umursamayanların sonu hüsrandır. Bir şirket
skandalının kurbanı olmak isterseniz faullü oyununuzu sürdürmeye devam
edebilirsiniz. Seçim sizin...

6. Düşünmeye Zaman Ayırmayın
Teknolojiyle takıntılı hale geldik. Bilgi çağında olduğumuz
söyleniyor, ama bu saptama tartışmaya çok açık, bence sadece veri
çağındayız. Yedi gün 24 saat kesintisiz veri akınına maruzuz.
Teknoloji, özellikle de iletişim teknolojisi alanındaki müthiş
gelişmeler, iş yapma şeklimizi değiştirirken süreçleri de hızlandırdı.
Bu hızlanma, karar alma mekanizmalarına da yansıyor. Ancak ne kadar
etkin kararlar aldığınızı arada bir gözden geçirin. Yoğun iletişim
trafiği ve veri bolluğu içinde neleri ayıklayarak kararlarınızı
alıyorsunuz? Çan eğrilerinin çok önemli olduğunu düşünen
yöneticilerden misiniz? Verileri doğru okumayı biliyor musunuz?
"Düşünmek", bir kişinin sadece şirketi için değil, kendi kariyeri ve
yaşamı için de yapabileceği en büyük yatırımdır. Steve Bennett,
Intuit'in CEO'su olduğu zaman 10 maddelik şirket değerleri arasından
sadece birine müdahale etmişti: "Hızlı düşün, hızlı hareket et"
ilkesini, "Akıllıca düşün, hızlı hareket et" şeklinde değiştirmişti.
Akıl süzgecinden geçmemiş veriler, gerçekleri ustalıkla
maskeleyebilir.

Ben, pazarlama araştırmalarının sonuçlarına çok temkinli bakılması
gerektiğini düşünüyorum. Coca-Cola tarihinde biz bunu yaşadık: 1985'te
"New Coke"u piyasaya sürmeden önce gerçekleştirilen tüm araştırmalar
ve test çalışmaları sonucunda Coca-Cola'nın tadının yeterince şekerli
olmadığına karar verdik. Bu araştırmalara dayanarak "New Coke" ile
Coca-Cola'nın formülünü değiştirerek tarihi bir hata yaptık. Aslında
sorun, ürünümüzün tadında değildi ama verilerin bizi yanlış
yönlendirmesine izin vermiştik. Şanslıydık, çünkü yanlışımızı çabuk
fark ettik ve bizi biz yapan değerlere bağlı kalarak kısa sürede
tekrar tüketicilerimizin gönlünü kazandık. Ama bu, her şirket için
geçerli olamayabilir. Bugün birçok şirket, özellikle de finans
departmanları verileri baş tacı ederken, büyük resmi gözden
kaçırabiliyor. Düşünme tembelliği içindeki şirketlerin yaptığı bir
yanlış daha var: Düşünme işini başkalarına emanet etmek. Bu da bizi
yedinci emre götürüyor.

7. Kaderinizi Emanet Edin
Danışmanlar ordusuyla çalışmak, bu kitapta yer alan diğer birçok emri
de beraberinde hayata geçirmenize yardımcı olur. Düşünme
sorumluluğundan kurtulmakla kalmaz işler ters giderse suçu
danışmanlara atabilirsiniz. Baştan çıkarıcı power-point sunumlarıyla
her daim söyleyecek sözü bulunan danışmanlar, tabii ki de akıllı
insanlar. Ama acaba onlara iş veren şirketler, doğru soruları soruyor
mu, gerçekten ihtiyacı oldukları alanlarda onların yardımını talep
ediyor mu? Çoğu kez "hayır". "New Coke" projesine balıklama
atlamamızın nedenlerinden biri de danışmanlardı. Veriler ve danışman
ordumuz yanılıyor olamazdı; fakat yanıldılar. Danışmanların katkısıyla
Coca-Cola'nın girdiği başka iş alanları da oldu. Örneğin bir zamanlar
şarap işine el atmamız gibi. Her ne kadar ikisi de içecek gibi görünse
de yıllar süren şarap üretimi, bizim günlük üretim sürecimizden çok
farklı bir yaklaşım gerektiriyordu. ABD şarap pazarının yüzde 11'ine
sahip olan Wine Spectrum'u satın almıştık. Kısa bir süre sonra çok iyi
bir fiyata Seagram'a sattık. Çok şanslıydık, çünkü alan memnun satan
memnundu. Şarap işinde kalsaydık şimdi aynı yorumu yapabilir miydim
emin değilim.

8. Bürokrasinizi Sevin
Bürokratik ritüelleri yöneten bürokrasi severler, onları yaşamları
pahasına korumaya kendilerini adar. Çünkü bürokrasi çarkındaki
herhangi bir değişim, güçlerinin ya da otoritelerinin sarsılması
anlamına gelir. Özellikle de yetenekli çalışanları şirketten kaçırmak
isterseniz bürokrasiye sıkı sıkı tutunmakta fayda var. Dell, ilk işe
başladığında son derece yalın bir organizasyon yapısı vardı. Şirket
büyüdükçe katman katman şişen organizasyon yapısı kan kaybetmelerinin
etkenlerindendir. 60 yıldan daha uzun bir süre danışman ve akademisyen
olarak yönetim teorileri ve kitaplarıyla iş dünyasına yol gösteren
Peter Drucker, "Akıllı şirketler, çalışanlarının her dakikasının
detayını öğrenmeye ve raporlamaya çalışmaz. Çalışanlarına değer verir,
onların yaratıcılıklarını ve katma değerlerini ortaya
çıkarabilecekleri bir iş kültürünün gelişimini teşvik eder. Akıllı
olmayanlar ise bürokrasi katmanlarını sürekli artırarak çalışanların
hayal gücünü yok eder" der.

9. Çelişkili Mesajlar Verin
Çelişki mesajlar vermek kafa karıştırmak için birebirdir.
Çocukluğunuzu hatırlayın, "Yemeğini bitirmeden tatlı yok" denmesine
rağmen çoğumuz yesek de yemesek de sonunda tatlıyı hak etmiyor muyduk?
Bunun benzeri aynen şirketlerde yaşanıyor. Hak edilmeden kazanılan
ödüllerin yaygın olduğu o kadar çok şirket var ki... 1960'lı yılların
sonunda Coca-Cola'da premix makinelerin satışını yapan bölümdeki
ödüllendirme sistemi de bundan çok farklı değildi. Bu
departmandakiler, işler ister iyi gitsin ister kötü gitsin, her yıl
güneşin ve denizin keyfini çıkarılabilecekleri, genellikle egzotik bir
yerde, eşlerin de katıldığı bir satış toplantısı yapıyordu. Uzun
süredir de satışlar pek parlak değildi. İlk yaptığımız düzenlemelerden
biri, satış toplantısını Şikago'da, sıradan bir otelde yapmak oldu.
Eşsiz, sadece çalışanlar katıldı. Soğuk Şikago ortamındaki oteli ben
de sevmedim tabii. Ancak bir sonraki yılki parlak satış rakamıyla
bütün ekip, Hawaii'de güzel bir kutlamayı hak etti.
Söyledikleri ve yaptıklarıyla öncelikleri, hedefleri, değerleri gibi
temel konularda çelişkili mesajlar veren o kadar çok şirket var ki
dolayısıyla bu emri yerine getirmekte çok zorlanmayacağınızı tahmin
ediyorum.

10. Gelecekten Korkun
Karamsarlar, sadece şirketleri değil toplumu da hiçbir yere götüremez
ve şirketler maalesef karamsarlarla dolu. Geçmişe dönüp bakıyorum, her
yaşanan olumsuz durumda felaket tellallarının sözleriyle karamsarlığa
düşseydik, insanoğlunun bugünkü yaşam kalitesine erişmesi mümkün
olmazdı herhalde. 1900'lerin başında ABD'de ortalama yaşam beklentisi
47 idi. O dönemde tüketimin tamamen organik olduğunu hatırlatmama
gerek yok sanırım. Paul R. Ehrlich'in Nüfus Patlaması kitabına göre
1970'lerde yüz milyonlarca insan açlıktan ölecekti ve 80'li yıllarda
ortalama ömür giderek kısalacaktı. Çernobil'den sonra dünyanın sonu
gelmişti. 21'inci yüzyıla girerken yaşanan Y2K çılgınlığının üzerinden
çok geçmedi. Örnekleri çoğaltmak mümkün. Karamsarlık ve dolayısıyla
gelecekten korkmak, başarısızlığın en önemli nedenlerinden.
Karamsarlara göre zaten dünya bir kaos ortamında doğdu ve o günden
bugüne de yokuş aşağı yuvarlanıyor. Oysa umut olmadan, yarına ve
geleceğe inanç olmadan yaşamak mümkün mü? Başarısızlığı seviyorsanız
karamsar olmaya ve gelecekten korkmaya devam edin. Başarıysa
istediğiniz, o zaman geleceğe iyimserlik ve tutkuyla sahip çıkın.

Son Söz: Tutku Bulaşıcıdır
"İş Hayatında Başarısızlık için 10 Emir" kitabının sonunda çok güzel
bir sürpriz var. Eğer içindekiler bölümüne dikkat etmeden okuduysanız,
en son bölüm olan 11. emir karşısında şaşırabilirsiniz. Donald R.
Keough'un bonus olarak eklediği bu bölüm, belki de en önemli emir. "İş
için tutkunuzu kaybettiğiniz de yaşam tutkunuzu da kaybedersiniz"
diyor Donald R. Keough. İşte yine Keough'un ağzından 11. emir:

"Bütün hayatım boyunca işe her gün dans ederek gittim. İşim çok
eğlenceli ve keyifli olduğu için mi? Tam aksine işte çoğu zaman
çözülmesi geren bir sürü sorunla uğraşmak zorundasınız. Çok
yorulursunuz. İyi sonuçlar almak için çok çalışmanız gerekir. Ama işe
olan tutkunuzu korur, sorunları çözmeye ve başarıya odaklanırsanız
kazanan siz olursunuz. Hayatın hangi alanında olursanız olun
yaptığınız işe tutkuyla sarılın. Tutku bulaşıcıdır. Tutkuyu
geliştirmek ise müşterilerinizle, markanızla, çalışanlarınızla ve
kendi hayallerinizle olan duygusal bağı güçlendirmekle mümkündür."

1 Aralık 2009 , Capital